龙舞天竺

    2006 年初，管道局市场状况不容乐观，国内市场低迷，国际市场 5 亿美元的目标靠几个小工 程难以 实现。印度最大私人公司—— Reliance 公司的 东气西 输管道项目恰在此时进入了管道局决策层的视野，而管道局这些年在国内外市场的威名亦被 Reliance 公司高层看好。

    为了实现管道 局国际 知名管道承包商的战略目标，为了中国石油天然气集团公司的南亚市场开拓，为了中印经贸合作，管道局的决策者们决定“拿下”这条管线。

   2006 年 5 月 21 日，管道局接到 Reliance 公司的授标函。 7 月 6 日，管道局副局长、项目主任刘为民和 Reliance 天然气管道公司总裁、项目主任达达分别代表自己的公司，在合同书上郑重签名。

出师不利

   2006 年 6 月 19 日，在中国河北廊坊召开的开球会上，中印双方确定 2006 年 9 月 1 日至 2007 年 3 月 31 日，业主移交作业带； 2006 年 10 月 1 日，正式开工； 2007 年 12 月 31 日，机械完工。

   然而，西行的路曲折艰难。

   首先遇到的难题是人上不去。从 2006 年 7 月初到 11 月 9 日，项目部累计递交商务签证申请 392 人次，实际拿到的签证只有 65 人次。人员一时无法前行，项目前方各种工作无法开展。原计划 2006 年 10 月 1 日打火开焊无法执行。

   同时，项目公司注册遇阻。外国公司在当地注册是项目展开的必要条件之一，注册与否直接影响管道局在印度的依法工作。管道 局非常 重视公司注册工作，多次派人赴印度办理此事，同时在印度聘请了代理公司。遗憾的是，公司注册进展缓慢，致使我们无法在当地签订采购、租赁、分包等合同，所有需要在印度当地进行的企业行为一律无法开展。

   紧接着，物资清关受阻。 2006 年 8 月 26 日，我们的第一船设备到达孟买港。然而，这 15000 立方米的设备只能存放在海关保税库，不能清关！直到 2007 年 1 月 22 日，我方才从保税库拉出第一车物资。 4 月底，物资清关基本结束。但是，还有 48 台（套）设备直到项目结束也没 清出来 ，只能直接回国了。

   前期，管道局举步维艰。

全力以赴

   鉴于项目面临的困境，管道局局长苏士峰 钦点主管 工程的副局长李文东紧急赴印，帮助 项目部解困惑 、理思路；主管海外工作的副局长刘为民坐镇项目， 宏观把控 ，协调工作。

   2007 年 2 月，项目步入正轨。 2 月 18 日，中国农历春节，管道 一 公司率先在 8 标段 S2 作业面打火开焊，为管道局在业主面前争了光、添了彩。

   4 月 6 日，局印度项目部在孟买隆重召开动员大会，号召全线从 4 月 1 日起，开展“弘扬‘红树’精神、打造 CPP 品牌、大干 90 天”劳动竞赛活动。

   “大干 90 天，雨季前完成 百公里 焊接，掀起劳动竞赛新高潮”首先是由管道 一 公司 4 标段项目部提出的。他们的口号是：善与巨人共舞， 亮剑东气西 输。

   杜江机组不负众望，在 4 、 5 两个月内共焊接了 3013 道口，从 3 月到 10 月连续 8 个月在管道局印度项目部半自动焊龙虎榜上名列前茅。截至 10 月 29 日，杜江机组共焊接管线 100.09 公里，将近完成了全线工作量的七分之一。

   4 月 29 日，印度工程全线日焊接龙虎榜上赫然显示着一个数字——管道四公司 5 标段 A1 作业面王宏伟 机组焊接了 101 道焊口，创全线 全自动焊日焊接 量纪录，这表明管道局使用 CRC 全自动焊机取得了突破性进展。

   施工中，王宏伟机组首次接触 CRC 全自动焊机。为了尽快让这套设备发挥最大功效，从 3 月份开工，王宏伟便带领机组人员从分析设备工作原理入手，计算各工序所需要的最短时间，组成团队工序链，要求大伙把合格工序交给下一道工序。他们只进行了两公里施工便完成了人机磨合，把管道对口到根 焊完成 的时间由最初的 150 秒压缩到 90 秒，使机组的日平均焊接量迅速提升。美国 CRC 全自动焊机厂家技术人员称赞：“这是我在许多国家的技术服务生涯中遇到的最优秀的队伍！”

   在竞赛的关键时期， 5 月 11 日，苏士峰发来了嘉奖令，对全线职工予以重奖。在 3 个月的劳动竞赛中，参建人员共完成了 320 公里的线路施工和 80% 的控制性工程。

攻坚克险

   印度属热带季风气候，每年的 7 至 9 月是暴风雨肆虐的季节。

   4 月初，项目部开始流行一种怪病。不是感冒，但全身乏力；没有病毒，但病人都发着高烧。

   1 个、 2 个、 3 个， 20 人、 30 人、 38 人！项目部在孟买一共也就 70 多人，患病者过半。项目副经理翟禄、夏刚、 薛枫发着 高烧依然坚持工作。最后，项目经理高建国也住进了医院。

   管道局急了，职工家属们急了，苏士峰急了。局里立即 派党委 副书记、工会主席张学明率管道局总医院组织的医疗专家组赴印。病情严重的，回国治疗；病情较重的，在当地医院治疗；病情稳定的，在项目 部治疗 …… 5 月中旬，情况终于稳定了。

   就在这一阶段，项目走了 4 位好战友、好兄弟。 4 月 21 日，三公司 6 标段李德华同志因公殉职； 5 月 23 日，四公司试压分部康国杰同志因公殉职； 6 月 6 日， 一 公司 4 标段赵志辉同志因公殉职； 6 月 15 日， 一 公司 8 标段张静波同志 猝 发脑溢血辞世。

   管道局召开了视频电话会，苏士峰在严厉批评的同时，对项目的安全工作提出了更高的要求。

   但是，不和谐曲仍在继续着……

   首先是业主对我们不信任到了极点。达达于 4 月 4 日飞赴廊坊，向管道局高层陈述了管道施工队伍的现场表现，表示了他们的担忧，如果管道局不改变现状，那么履行合同是不可能的。现场的业主标段经理们也开始对管道局的工作不予积极配合，尤其是 6 、 7 标段。

   甲乙双方的合作几乎成了拼杀。我们要求甲方调换了 7 标段项目经理；而甲方则要求我们调换 6 标段的项目经理。一来 一 往，兵戎相见。

   其次是印度文明和我们有许多联系，但是也有太多的差异。一句“ Tomorrow ”能把你支到 明天的明天的 明天，一句“ five minutes ”可能就是两个小时。印度有多种宗教，宗教节日繁多，他们是有节就休假，他们认为工作是为了休息。你工作，他休息；你休息，他更休息。所以，对属地工的管理、对分包商的管理，成为令我方头疼的事。

   然后是作业 带造成 的险阻。实际上，作业带是项目最难逾越的问题——不仅对我们，对 Reliance 公司也是巨大的挑战。因为作业带以及其他诸多原因，业主首先从我们的合同内拿走了 8 标段的 77 公里，接着又拿走了 6 、 7 标段的 227 公里和 7 标段的陡坡，实际上我们干的是 765 公里。而这 765 公里，按计划作业 带应该 是 2007 年 3 月 31 日前给我们，而实际是在合同规定的 2007 年 12 月 31 日机械完工日期之后的 2008 年 2 月才给我们的。

   此外，雨季也给施工带来了很大的麻烦。 6 月中旬， 3 、 4 、 5 、 8 标段开始降雨。从 6 月 20 日始到 7 月 2 日的一场连续不断的降雨使 8 标段营地一片汪洋。

   因为雨季， 8 标段完全停工，人员大部分撤回国内休整； 6 、 7 标段只能做些受洪水、大雨影响小的工作，集中力量挖沟、连头、抢修设备； 3 、 4 、 5 标段则冒雨继续施工。

   因为雨季，穿越公司只能忍痛放弃已经穿了一半的那曼特河。到今天，穿越公司副经理王海说起来还是唏嘘不已。

笑在最后

   就是在这肆虐的狂风暴雨中，我们挺过来了。

首先，四公司的河流 顶管于 2007 年 5 月 31 日率先完工，他们作为全线第一支完工的队伍，得到了项目部 10 万美元的奖励，载誉而归。

   5 月 31 日，穿越公司完成凯姆河穿越， 12 月 31 日又完成 浦那河穿越 ，队伍于 2008 年 1 月凯旋。

   2007 年 12 月 31 日，除因 作业带未释放 而影响的施工地段外，我们基本实现了主体完工。之后， 8 标段于 2008 年 2 月 17 日全线第一家主管线贯通，其他标段也按业主重新定的工期目标—— 2008 年 5 月 31 日，陆续于 3 、 4 月份完工。

   不畏艰难的管道人在炽热的印度锤炼了队伍，培育了人才，打出了品牌。他们的经验和教训直接影响了正在施工的俄罗斯管道，也留给了西二线，留给了中亚管道……

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